工程项目的总承包商仅仅靠建设成本优势、产品方案优势等某一项或几项优势，很难获得市场青睐。只有真正了解客户价值，实现用户投资收益需求的总承包商，才能真正被客户认可，最终赢得市场之间的竞争优势。

  总成本领先EPC的重要特征是：着眼于项目的完全生命周期，包含项目产品的市场定位、资金成本、建设成本、建设周期、维修周期、常规使用的寿命、保质保产等的全过程。在预设的市场前提下，保证投资总收益，从而做到总成本领先。

  O&M分为两种，一种是一揽子委托合同，包括从日常运营业务到按时进行检查和维护；另一种是只包括按时进行检查和维护的合同。O&M可以保障产品的质量品牌和产量，较好地解除投资的人对生产风险的担忧。

  对于工程建设市场的投资者来说，他们最关心的往往是工程建设项目的投资收益，而非简单考虑项目投资所需成本或项目建设质量。那么，相对于工程建设项目的总承包商而言，仅仅靠建设成本优势、产品方案优势等某一项或几项优势，已经非常困难获得市场青睐。

  那些能够真正了解客户价值，实现用户投资收益需求的总承包商，才能真正被客户认可，最终赢得市场之间的竞争优势。

  其二是项目的建设周期，建设周期是投资回收期的重要影响因素；其三是产品的产能水平，产能水平是实现投资回收的保证。

  传统的EPC总承包模式（设计Engineering、采购Procurement、施工Construction），基本能满足上述条件中的前两个条件，即实现用户对于项目产品方案和项目建设周期的需求。对于能否保障客户的产品产能水平，却存在某一些程度的不确定性。

  总成本领先的EPC总承包模式的创新之处在于，在充分解读客户的真实需求、理解客户价值的前提下，从项目全生命周期着眼，聚焦客户终极利益（即投资收益），并在传统EPC模式基础上，进一步延展项目服务链条，达到实现用户投资收益的三个条件，实现与客户共赢的最终目的。

  从图1能够准确的看出，总成本领先EPC的重要特征是，着眼于项目的完全生命周期，包含项目产品的市场定位、资金成本、建设成本、建设周期、维修周期、常规使用的寿命、保质保产等的全过程。在预设的市场前提下，保证投资总收益，从而做到总成本领先。

  因此，与传统EPC相比，总成本领先的EPC除了具有传统EPC的基本特性，如强调设计的主导作用，能够整合全产业链的优势，明确工程质量的责任主体，具有统一的质量管理体系等等这些特性之外，其独特的特性还表现为以下三点：

  提供融资服务。为业主和金融机构牵线搭桥，提供融资服务，帮助客户解决资金需求。

  提供调研报告。参与项目所在地商品市场调查，为客户提供投资收益和市场风险报告。

  捆绑O&M。O&M是指生产项目在设备安装后的运行(Operation)与维护(Maintenance)承包合同。O&M分为两种，一种是一揽子委托合同，包括从日常运营业务到按时进行检查和维护；另一种是只包括按时进行检查和维护的合同。O&M可以保障产品的质量品牌和产量，较好地解除投资的人对生产风险的担忧。

  总成本领先EPC的上述特色，对工程建设的总承包商也提出了不同于传统EPC总承包商的能力要求。其中最重要的能力，是领先的专业方面技术能力和专业管理能力。

  没有过硬的专业方面技术能力和专业管理能力，就没办法做到O&M合同中的保质保产；

  其次，要求总承包具有较高的产业链完整度。不仅包括设计、采购、施工，还包括调研、融资、研发、制造、运行、维护等，只有这样，才能保障EPC各环节的最优，做到总成本领先。

  总成本领先的EPC模式，虽然对总承包商提出了更高的能力要求，但企业一旦形成并成熟应用这种商业模式，就能够在市场上形成一种难以复制和超越的竞争能力。

  总成本领先的EPC模式流程，是在传统EPC模式流程基础上，从项目可行性研究阶段就提前介入，到取得FAC（final acceptance，最终验收）证书后，增加O&M保产服务的EPC延展模式流程（见图2）。

  下面将分步介绍F(前期)、E（设计）、P（采购）、C（施工）和O&M(保产)的项目管理重点。

  从图1和图2都能够正常的看到，我们所说的F（feasibility，前期）,指的是从信息收集、信息处理、可行性报告到项目立项的阶段。该阶段对于项目立项起到辅助或引导作用。

  在F阶段，需要从各种主动的、被动的信息中，做综合信息的分析，必要时还需要赴潜在项目的实地进行考察，从潜在项目的主动、被动以及当地考验查证的信息中，提炼出有价值的项目，成立前期项目组织。

  前期项目组织的任务主要是从技术和商务两个方面，对项目做全面、认真、扎实的调研分析，并完成相应的调研报告。

  如在商务方面对项目未来商品市场在产品定位、产能规模、盈利水平等进行项目全生命期总成本分析，在此基础上，根据EPC项目概算(建议参考相同规模、相近项目地区已竣工项目的决算)，提出项目商务报价。

  在技术方面，对项目诸如供电、供水、原材料、燃料、运输方案等做当地考验查证取证，对不确定因素进行风险分析，提出初步设计方案。

  有经验且同时具备较高业务素养和商务决断力的项目总经理人选是决定项目成败的命门，项目总设计师、总经济师的业务水平是前期工作的关键。“一总两师”将是EPC项目团队的金三角核心。

  E（Engineering，设计）主要是指项目包括初步设计、扩大初步设计、施工图设计直到设计变更的全部设计工作。显而易见，在工程未进入现场之前这一过程中，设计起到主导作用。

  通过项目的初步设计、扩大初步设计和施工图设计等几个阶段不断深入细化的设计，综合各阶段经济分析、概算、预算、安全、环境评估和项目实现法则的确定，在这一过程中，基本上可以确立项目产品质量目标和投资回收周期。

  完成施工图设计标志着项目基本定型，管理好 E 阶段的风险控制，就基本控制了项目的较大及以上风险，这是E阶段管理的出发点。

  工程范围、适用技术标准、物流环境及项目所在地的自然环境等，是风险管理的主要组成部分，也是E 阶段重点管控的目标，其具体体现在EPC合同条件中。

  经验丰富的工程师是完成此阶段工作的关键。工程师岗位能力的重要性在此阶段尤其突显，因此，利用合理有效的制度管理人才，也是E阶段管理的核心工作之一。

  E阶段主要的相关管理制度有：目标设计管理制度、图纸会审制度、技术合同管理制度、商业合同管理制度。

  通过技术和商业合同管理，控制范围风险和标准风险，通过图纸会审制度控制质量风险，通过目标设计管理，激发工程师优化设计的内力。

  P（Procurement，采购）是按照前期设计确定的技术指标，对项目所需的设备和产品做按方抓药。同样质量的产品采购要想获得最低价格，总包商的信誉度和采购规模以及企业严格的采购制度管理将起决定作用。

  在P阶段，需要以性能价格比最优为目标，经过分层负责的技术质量把关和价格控制，实现最佳采购。

  对于P的采购质量控制和成本控制是采购管理的核心，集中采购和主材价格日报制度，是采购成本控制的有效法宝。

  设备质量不能够满足合同要求，会造成质量违约风险和工期违约风险，在设备制作的完整过程中干预制造质量的设备监造是控制质量风险的有效办法。对于国际采购，采购进度控制和货币形势分析制度是汇率风险控制重点。

  在C阶段，采购的设备要按照设计的基本要求进行安装、调试，最终形成生产能力。该阶段的进度管控和高效的人员配置，是项目能否按期交付的关键。

  EPC总包合同签订时，就已完成了初步设计和工程概算，而合同工期一般在合同签订时已经确定，如无技术创新或较大设计的具体方案变更，因项目施工图纸交付期和采购周期相对是可预期的，那么，工程进度把握的关键就在于施工阶段的进度控制。

  高效的施工离不开有经验的管理专家，管理专家一般是积淀了多年技术经验和管理经验的人才，同样需要总包企业在项目实战中培养。

  科学合理的施工组织，是保证施工工期的前提，施工技术装备决定了施工的效率，足够数量的熟练工人是按节点工期完成施工的保障。

  有经验的EPC总包商，因其施工组织设计经过了历年积累，在施工技术装备水平相差无几（因为施工装备租赁慢慢的变成了成熟产业）的情况下，决定施工进度的，往往是施工中最主要的因素：“人”。

  各种进度计划管理软件，往往量化人力到工作日当中。然而，人力资源的协调作用推翻了1+1=2的简单数学模型，取而代之的是很大于或者很小于的效果。

  比如，为保证施工进度，中材国际采取了小团队战术（在现场被戏称为“四平战术”），将工程师+熟练工+普通工按比例组合起来，这种战术能取得施工的高效化，有效保障施工进度。

  通常，国际上一条5000T/D生产线，建设工期是四年。但中材国际通过这种小团队战术，以及EPC在设计、采购、物流、土建施工、设施安装、调试等各环节工作进度的合理交叉，能够2年完成全部工程，实现了同规模生产线的世界最快建设速度。

  提前两年生产的效益，如果按照一个项目全周期来核算成本，总成本得以大幅度降低，从而使得项目具有更高的收益率。

  同时，这种总成本领先的EPC项目对于承包商而言也具有更高的收益率。采用总成本领先的EPC模式的承包商,更具有市场行情报价话语权。例如，目前，中材国际在国际市场上新报价高出西方国家主要竞争对象10%仍然能在竞争中获胜。

  O&M（Operation &Maintenance，运行与维护），是指总包商向项目派出有经验的关键岗位操作工和生产管理人员，按照国内水泥厂成功的生产管理模式，为工程验收取得FAC证书的项目提供保产服务，并在实行保产的过程中，对EPC工程的缺陷进行不断修补完善和优化。

  投资者只有通过产品营销售卖，才可以获得投资收益。有时候，完美的EPC并不能够确保生产保质足量的产品。取得FAC证书，标志项目EPC结束，虽然通常的合同都会有一定期限的保修，但总成本领先的EPC模式创新之处在于，在EPC合同签订时，捆绑了O&M（运行维护的保产保质）合同。

  通过捆绑了O&M，总包商的产业链得以延伸至自己设计、制造、施工、安装、调试的生产线，并由自己的熟练工来操作生产。在保证生产的基础上，还可以对EPC进行完善，收集EPC技术参数。因此，捆绑O&M有利于总包商的业务和管理提升。

  例如，中材国际在为某中东项目保产4年之久的过程中，通过对EPC工程的缺陷进行不断修补完善和优化，使得生产线超额（设计产能）完成高品质的产品30%，保证了生产产品的质量品牌和产量，也保证了EPC的履约质量和声誉。

  同时，中国工人和管理人员进入项目后，中国文化随之植入，公司的企业文化也根植在项目中。

  根据EPC项目特点和海外市场布局，中材国际设计研发了以EPC项目管理为对象、以设计管理为龙头、以进度管理为主线、以成本控制为核心、以合同管理为约束，形成EPC项目集约化管理模式的“项目信息化平台·。

  基于基建生产一体化的管理思路，信息系统将基建期生成的大量信息平滑转移和过渡到生产期，为公司后期的建设运营提供信息支撑和信息保障。通过信息平台建设，对项目的成本、进度、质量、采购、变更、物流、合同管理、安全管理、档案管理、服务的品质等所有信息进行标准、规范化管理。

  EPC项目管理的信息化平台，可以便捷地实施对多个同时施工的项目的同步管理，确保了项目全生命周期的高效管理（见图3）。

  项目信息化平台的高效运营，不仅实现了EPC业务集成一体化管理，而且以项目计划为基础，将包括风险预警的动态控制成本延伸到实际业务中；

  同时平台系统与公司财务系统来进行接口和数据交互，促进跨业务部门的信息透明性，及时反映业务的财务影响，实现基建期的账务与生产期财务管理的一体化，为工程完工时顺利出具竣工决算报表提供保障。

  通过以往项目经验的积累，平台系统还可以很好地解决项目结束后相关文档数据丢失的问题，实现知识、经验和管理上的水准的不间断地积累和沉淀，通过平台系统，不断复制成功的项目经验到其他项目上，进而达到不断的提高工程建设项目整体管理上的水准的目的。

  不仅如此，平台系统也实现了决策层、管控层、执行层层级职能体现：对于高层管理者,掌控项目状况，辅助制定决策；对于中层管理者,分析项目执行情况，实施项目监控；对于项目执行层,提供协同工作平台，提升工作效率。

  值得说明的是平台系统对统计报表原始数据追溯的支持。平台系统中各类统计报表的数据来自于业务数据仓库，基于各方业务数据的关联对应关系，可灵活、便捷、自动生成各类统计报表，并且报表中的数据支持原始业务数据的追溯，便于查询追踪数据的生成过程。

  EPC项目后评价是全方面提高项目决策和项目管理水平的必要和有效的手段。EPC项目后评价一般在项目运作阶段和项目结束之间进行。

  项目的竣工验收和项目管理的后评价主要是针对的是项目过程的评价，而项目效益后评价则主要是对应于项目前期策划而言的。

  通过对项目目的、执行过程、效益、作用和影响全面系统的分析和研究，吸取这次的教训，总结经验，使项目的决策者、管理者和建设者都学习到更加科学合理的方法和策略，提高决策、管理和建设水平。

  凭借“总成本领先”的EPC优势，中材国际的“EPC”模式在国际市场节节胜利，斩获颇丰。至2013年底，公司累计签订国外总承包项目130余个，其中总成本领先模式的EPC项目占70%，实现了年复合增长率连续5年超过40%的整合成效。

  如同其它商业模式一样，总成本领先的EPC总承包模式也存在着技术整合、市场细分、风险控制等问题，需要企业经营者在实际在做的工作中实事求是地灵活运用。另外，已经或准备“走出去”的企业在利用该模式开拓国际市场时，还要考虑到不同文化、信仰冲突带来的挑战，加大对EPC模式差异化管理的理解。

  企业经营者若能够掌握并运用好总成本领先的EPC业务模式，不仅有助于优化整合、改进管理方法、提升管理技巧，对公司迅速布局市场、提升团队绩效也能奠定坚实的基础。

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